El estrés y el efecto “hamburguesa” en los mandos intermedios. Algunas ideas de coaching.

Cuando estudiaba mi máster en dirección de proyectos, recuerdo a un profesor provocador que nos decía que éramos hamburguesas, y que no se nos pasaría hasta que llegáramos a CIOs. (No todo el mundo quiere llegar a CIO…).

El “Efecto Hamburguesa” es característico de los mandos intermedios y de los cargos de dirección “bisagra”. Son aquellos directivos y “managers” que hacen de encrucizada-traductores, entre las decisiones más estratégicas y su puesta en práctica operativa con los equipos de la organización. Reciben “amor” por ambas partes, la directiva y los equipos. Y como las hamburguesas tienen una presión especial y privilegiada entre ambos panes.

También es verdad, que para aquellos que disfrutan este tipo de responsabilidades, como yo durante muchos años y no es broma, está el meollo, la “chicha” de todo, lo interesante del proyecto.

Todo son puntos de vista, pero lo que si que es cierto, es que existe un tipo de estrés muy característico de este tipo de funciones.

Los Tres Dragones del Mando Intermedio

Primer dragon o primera rebanada de pan : es el mundo de las decisiones a alto nivel.

En ocasiones teóricas, realizadas por directivos que pueden haber llegado a perder el “contacto” con la realidad más cotidiana de los equipos y los proyectos.

Sus objetivos profesionales se ajustan a una métricas e indicadores relacionados con desempeños generales de negocio, así como con volúmenes financieros. En resumen, una visión globalizada y especializada en el negocio de la empresa.

Así un jefe/a y/o director/a de proyecto es en esas reuniones partícipe del estrés y la angustia que comparte con este tipo de compañeros directivos, no llegar a los objetivos estratégicos a fin de año, que se han marcado dentro de los planes de márqueting y estratégicos.

Segundo dragón o segunda rebanada de pan: son los equipos que han de llevar la operativa a buen fin, es decir, hacer realidad los proyectos marcados por dirección.

Gestionar personas tiene una indudable parte vocacional, porqué cada uno somos un mundo, y las relaciones personales-profesionales, en situaciones críticas y/o de presión, como puede presentar un proyecto, es siempre un acto de delicadeza y habilidad extrema.

Obtener lo mejor a nivel de conocimientos y de predisposición personal para trabajar en equipo, es cuanto menos complejo. Un jefe de proyecto/ director siempre es el centro de los equipos que los dinamiza, y los ayuda a conseguir los objetivos marcados y a dejar de ser un grupo de trabajo, para ser eso, un equipo que rema junto.

Tercer dragón o hamburguesa: los directores de proyectos y los jefes de proyectos también tienen sus propias preocupaciones, asociadas a lo específico de su cargo.

Mucha autogestión, metodología de gestión de proyectos, seguimiento de los objetivos y del buen hacer de los equipos, un toque de emprendedoría y mucha mucha organización e independencia para trabajar y preparar las tareas a los colaboradores tanto internos como externos.

Esto, ya por si solo estresaría a cualquiera. Así el estrés de un mando intermedio es un cúmulo de tres sectores diferentes con expectativas distintas que necesitan ser atendidas.

Consejos para sobrevivir a las tres fuerzas que presionan a un mando intermedio

IMPRESCINDIBLE

Si hay algo en común que se puede aplicar a las tres fuentes de estrés de un mando intermedio es la escucha activa.

Estar pendiente realmente de lo que nos dicen los altos directivos, nuestros equipos y en especial, escucharnos a nosotros mismos y nuestras necesidades.

Esto permite tomar perspectiva de las demandas de las tres partes de la hamburguesa y tomar decisiones lo más objetivas posibles, llevadas por el criterio más que por la urgencia. Tener la información necesaria para decidir lo es todo. Eso es lo que nos perdemos cuando no escuchamos.

GESTIONAR LA PRESIÓN DE LA ALTA DIRECTIVA

Considerarlos el cliente final. Hablar en su lenguaje y empatizar con sus necesidades, para movilizar nuestros conocimientos y alinear las suyas con las nuestras.

Podemos desarrollar los siguientes puntos de ayuda:

• Establecer y negociar plazos que nos den margen de maniobra para que podamos implementar los objetivos que nos proponen.
• Mostrar métricas y con las mismas defender nuestras necesidades.
• Explicar las consecuencias beneficiosas de seguir nuestras propuestas y el coste para el proyecto y la organización de no hacerlas.
• Alertar de los riesgos y de los momentos críticos del proyecto a tiempo a los directivos e implicarlos, pidiendo su ayuda y colaboración, en la solución de los mismos, desde sus posibilidades.
• Dar visibilidad a las actuaciones de los directivos dentro de los equipos y de la empresa en lo que se refiere a su participación en los proyectos.

ADMINISTRAR LA PRESIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS EQUIPOS

Escuchar sus necesidades y traducir las de la alta dirección, al lenguaje de los equipos. Con ejemplos prácticos.

Ejemplos prácticos:

• Hacer el traspaso y la “traducción práctica” de las necesidades de negocio a objetivos y entregables de proyecto.
• Establecer las tareas necesarias desglosada para poder repartirlas entre el equipo, junto con el calendario de trabajo.
• Establecer responsabilidades dentro del equipo y delegar en las personas adecuadas.
• Fomentar la autogestión de los equipos como conjunto y de los componentes del mismo.
• Realizar dinámicas que unan el equipo y celebren los éxitos del mismo.
• Ser transparente y claro con los colaboradores.

MANEJAR LA PRESIÓN DE UNO MISMO

Mantenerse equilibrado y respetando las propias necesidades personales, es la clave para poder desarrollar las exigencias del trabajo evitando quemarse.

• Escuchar el cuerpo y respetar los descansos necesarios para aligerar la mente entre tareas y reuniones, ayuda a llevar mejor la presión y mejorar la interacción social tanto con el equipo como con los directivos.
• Organizarse el tiempo y las tareas en función de su urgencia, importancia y necesidad mediante métodos de gestión del tiempo y priorización.
• Primar las tareas de esta organización que puedan ser visibles y apreciadas por los equipos y dirección y tomarse un tiempo para comunicarlas.
• Delegar a las personas competentes del equipo que nos pueden ayudar, tanto si son del equipo operativo como directivo, que también son parte del proyecto.
• Compaginar según el orden de priorización que se ha elaborado, tareas intensas con tareas que son más agradables de realizar.
• Meditar durante algún momento de la jornada, en especial cuando se sienta más presión. 15 minutos cambian la perspectiva completamente.

El estrés y el efecto “hamburguesa” en los mandos intermedios. Algunas ideas de coaching. por Rosalía Murciano está licenciado bajo Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional License.